حوادث پلاس مروری بر اخبار روز حوادث
نوشته های مشابه
رهبران سطح 5 رویاهای بزرگی برای شرکت‌هایشان دارند (نه برای خودشان). آنها دنبال کسب نتایج، تعیین معیارهای دقیق و ارائه راهکارهای تزلزل‌ناپذیر هستند و سرسختی پنهانی برای انجام کارهای لازم برای رساندن سطح شرکت از خوب به عالی دارند.عصر ایران ؛ سید محمدحسینی – کتاب “از خوب به عالی” نوشته “جیم کالینز” معتقد است که خوب، دشمن عالی است. از این رو به دنبال آن است تا به مخاطبان خود آموزش دهد که چگونه به سطح عالی برسند.
جیم کالینز سخنران و مشاور کسب‌و‌کار است که در دانشکده بازرگانی دانشگاه استنفورد تدریس می‌کند. او همچنین جزو نویسندگان مجلات معتبری مانند فورچون، بیزنس ویکلی و هاروارد بیزینس ریویو است.
کالینز مطرح می‌کند که همیشه صحبت از شرکت‌ها و آدم‌های موفق است. اکثر آنها همان ابتدای کار، به واسطه‌ی بهره‌مندی از شرایط محیطی و امتیازات ویژه با ویژگی‌های عالی بودن آشنا شده‌اند. اما بسیاری از افراد این شرایط را نداشتند و خود را تا سطح خوب بودن رسانده‌اند.
کالینز تیم تحقیقاتی‌ای 21 نفره را به مدت 5 سال تشکیل داد تا متوجه شود چگونه می‌توان شرکت‌ها و آدم‌ها را به سطح عالی رساند.
آنها سه گروه از شرکت‌های آمریکایی را طی 5 سال مورد مطالعه قراردادند.
گروه اول، شرکت‌هایی بودند که پیش از تبدیل شدن به یک شرکت عالی به مدت 15 سال عملکرد متوسط یا ضعیف داشتند. آنان پس از تبدیل شدن به شرکت‌های عالی سه برابر میانگین بازار سهام، سود کسب کردند.
گروه دوم، شرکت‌هایی بودند که امکانات و شرایط مشابه شرکت‌های گروه اول را داشتند اما در سطح متوسط باقی ماندند و به تدریج کوچکتر شدند.
گروه سوم، شرکت‌هایی که در بازه زمانی کوتاه از خوب به عالی رسیدند اما نتوانستند در سطح عالی بمانند.
تیم کالینز پس از بررسی به نتایجی رسید که در ادامه برایتان توضیح می‌دهیم.
همه شرکت‌های عالی در طول حرکت خود از رهبران سطح پنجم بهره برده‌اند.
رهبران سطح 5 رویاهای بزرگی برای شرکت‌هایشان دارند (نه برای خودشان). آنها دنبال کسب نتایج، تعیین معیارهای دقیق و ارائه راهکارهای تزلزل‌ناپذیر هستند و سرسختی پنهانی برای انجام کارهای لازم برای رساندن سطح شرکت از خوب به عالی دارند.
این افراد از غرور کاذب و خودمحوری دوری می‌کنند و بسیار تواضع دارند. این مدیران افتخارات را فقط برای خودشان نمی‌دانند بلکه نقش خودشان را کوچک می‌دانند در حالی که به هنگام نقص‌ها مسئولیت‌ها را به خوبی گردن می‌گیرند و در پی رفع آنها هستند.
اما در نقطه‌ی مقابل شرکت‌های گروه دوم یعنی کسانی که نتوانستند در سطح عالی بمانند، مدیرانی متکبر و مغرور داشتند که به شرکت در بلندمدت ضربه می‌زند.
رهبران سطح پنجم مهارت‌ها جدول زیر را برای رهبری شرکت از وضعیت خوب به عالی دارا هستند:
ویژگی‌های حرفه‌ای
ویژگی‌های شخصیتی
کسب دستاورد‌های بی‌نظیر
فروتن و دوستانه
اراده‌ی راسخ برای انجام کارها
نسبت دادن موفقیت به تلاش کارکنان
برعهده گرفتن تقصیرات
جاه طلبی را برای شرکت می‌خواهد نه خودش
کالینز دریافت که تمام شرکت‌های عالی از اصل خارپشتی استفاده می‌کنند. در واقع با پرسیدن سه سوال اصلی و پیدا کردن فصل اشتراک آنها مسیر خوب به عالی بودن را طی می‌کنند. این اصل می‌گوید مانند خارپشت از یک استراتژی ساده پیروی کن و آن را به خوبی انجام بده.
خارپشت، از روش ها و متدهای گوناگون برای بقا استفاده نمی کند بلکه یک روش خاص برای خودش دارد که آن را هم خوب بلد است و صرفا بر روی آن تمرکز می کند: او تعدادی خار دارد و تمام تمرکزش استفاده درست از همین یک ویژگی است. درست به همین دلیل است که خارپشپ در نبرد با حیواناتی مانند شغال و پلنگ که روش های متعددی برای جنگ دارند، پیروز می شود. در نگرش خارپشتی، مفاهیم ساده سازی می شوند و روی آنها تمرکز و تاکید می شود.
بررسی‌های کالینز نشان داد که موفقیت شرکت‌های عالی به دلیل مجموعه‌ای از تلاش‌ها و حرکت‌های کوچک در مسیر درست و در جهت مفهوم خارپشتی آنها بوده است.
برای مثال شرکت نیوکور یک شرکت تولید کننده‌ی استیل است که عملکرد خوبی در بازار سهام داشت. این شرکت بعد از گذراندن خطر ورشکستگی در سال 1965 فهمید که با استفاده از موادی ارزان‌تر از استیل می‌توان محصولاتی بهتر و ارزان‌تر تولید کرد و با همین روش سودده‌ترین شرکت تولید استیل در آمریکا شدند. در واقع آنها توانستند با انجام یک کار درست و کوچک تبدیل به شرکتی عالی شوند
شرکت‌هایی که نمی‌توانند به سطح عالی برسند شرکت‌هایی بودند که در یک مسیر خاص ثابت قدم نبودند و مدام تغییر مسیر می‌دادند.
در نتیجه شرکت‌هایی که از خوب به عالی رسیدند، حرکت‌های کوچک را در مسیری مشخص و پیوسته انجام می‌دادند.
رهبران سطح 5 ابتدا فرد لایق و مناسب را استخدام می‌کنند و سپس به طراحی استراتژی می‌پردازند. در مقابل شرکت‌های دیگر ابتدا مسیر رویایی کسب‌و‌کار را تعریف می‌کنند و سپس به دنبال افراد با جایگاهی خاص می‌گردند. این افراد بیشتر تمایل دارند تا از کمک نیروهای خود استفاده کنند تا اینکه رهبران و مدیران قوی پرورش دهند.
وقتی برای کار افراد مناسبی را استخدام می‌کنید، این افراد نیاز و انگیزه درونی برای بهتر شدن و پیشرفت دارند و نیازمند پاداش و تنبیه کسی نیستند.
اگر افراد درست در جایگاه مناسب قرار گرفته باشند بالاخره راهی برای موفقیت شرکت پیدا خواهند کرد.
شرکت‌هایی که مسیر خوب به عالی را پشت سر گذاشته‌اند هرگز از تکنولوژی به عنوان راه جدید استفاده نکرده‌اند بلکه در طی مسیر از آن به عنوان ابزاری برای شتاب گرفتن کمک گرفته‌اند. تکنولوژی برای شرکت‌های جدید صرفا یک ابزار است نه هدف.
شرکت‌هایی که مسیر خوب به عالی را با موفقیت طی کردند، مشکلات فراوانی را پشت سر گذاشته‌اند.
این شرکت‌ها طبق نتایج حتما در معرض اتفاقات تلخ قرار گرفته‌اند. باید مطابق پارادوکس استوک دیل عمل کرد. یعنی درکنار وجود مشکلات مطمئن باشید که سرانجام موفق خواهید شد و با این تفکر با بدترین و ناخوشایندترین شرایط زندگی، بدون خیال‌پردازی روبه‌رو شوید.
شرکت‌های عالی ایمان محکم خود را به پیروزی نهایی همواره حفظ می‌کنند و شرایط را واقع بینانه می‌پذیرند.
تحقیقات کالینز نشان داد که فرهنگ نظم خیلی بهتر از بازرسی‌های انضباطی است. با سخت‌گیری و کنترل و اجبار نمی‌توان کارکنان را منظم کرد، این نظم موقت است. درصورتی که باید در شرکت‌ها فرهنگ مبتنی بر نظم را ایجاد کرد. برای ایجاد فرهنگ نظم در سازمان باید شرکت و کارکنان برنامه‌های مشخصی داشته باشند و همه در راستای اهداف شرکت در واقع همان مفهوم خارپشتی حرکت کنند.
