حوادث پلاس مروری بر اخبار روز حوادث
نوشته های مشابه
روانشناس‌ها با اشاره به تنبلی شناختی، می‌گویند ما انسان‌ها از نوعی خساست ذهنی رنج می‌بریم؛ یعنی راحتی پایبندی به دیدگاه‌های قدیمی را بر دشواری کش‌و‌قوس با دیدگاه‌های جدید ترجیح می‌دهیم.عصر ایران ؛ سید محمد حسینی * – اغلب ما به دانش و تخصص خود افتخار می‌کنیم و همین‌طور به عقاید و باورهایمان. همیشه نهایت تلاش خود را می‌کنیم تا به دیگران ثابت کنیم دانش و تخصص ما بسیار مفید و عقایدمان بحق هستند. این را نشانه قدرت و اعتماد به نفس می‌دانیم. اما روانشناس‌ها با اشاره به تنبلی شناختی، می‌گویند ما انسان‌ها از نوعی خساست ذهنی رنج می‌بریم؛ یعنی راحتی پایبندی به دیدگاه‌های قدیمی را بر دشواری کش‌و‌قوس با دیدگاه‌های جدید ترجیح می‌دهیم.
وقتی خودمان را زیر سؤال ببریم، دنیا پیش‌بینی ناپذیر و ناامن خواهد شد. اما این کتاب معتقد است بدون تغییر نمی‌توان پیشرفت کرد و آنها که نتوانند ذهنیت‌شان را تغییر دهند، قادر به تغییر هیچ‌چیز نخواهند بود.
طبق گفته فیل تتلاک(1)، ما هنگام صحبت کردن و فکر کردن، ذهنیت سه گروه متفاوت را به خود می‌گیریم: واعظ ها، دادستان‌ها و سیاست‌مدارها
در هرکدام از این سه طرز فکر، هویت بخصوصی را می‌پذیریم و مجموعه مجزایی از ابزارها را به کار می‌گیریم:
برخلاف عقیده رایج مردم که مدیران قاطع و مصمم که هیچ جایی برای اعمال نفوذ نظرات دیگران باقی نمی‌گذارند، به عنوان بهترین مدیران شناخته می‌شوند، مدیرانی کسب و کار موفق دارند که انعطاف‌پذیری قابل توجهی دارند و مثل دانشمندان رفتار می‌کنند.
ما وظیفه داریم نقطه مطلوب اعتماد به نفس را کشف کنیم. فروتنی به معنای کمبود اعتماد به نفس نیست. هرچه تجربه انسان بالاتر می‌رود، به همان اندازه باید فروتنی‌اش هم افزایش پیدا کند. بنابراین فروتنی یعنی تشخیص این نکته که کامل نیستیم و می‌توانیم از بیرون چیزهایی دریافت کرده و کامل شویم. برای افزایش کیفیت زندگی باید اشتباه کنیم.
کسانی که قدرت تجدیدنظرکردن دارند، آن‌هایی هستند که هیچ‌گاه به اطلاعاتی که در اختیار دارند بسنده نمی‌کنند، با یک فروتنی توأم با اعتماد به نفس نسبت به قضاوت‌های خود تردید می‌کنند و کنجکاوانه به دنبال اطلاعات جدید می‌روند و در نهایت پیش‌بینی‌هایشان را مورد بازنگری قرار داده و به حقیقت نزدیکتر می‌شوند.
فیل تتلاک مهارت پیش بینی را خیلی مرتبط با اطلاعات کنونی‌مان نمی‌داند و بیشتر آن را به طرز فکرمان نسبت می‌دهد. طی مطالعه او و همکارانش بر روی مجموعه عوامل موثر در قدرت پیش بینی، داشتن روحیه جسارت و جاه‌طلبی در سومین جایگاه اثرگذاری قرار می‌گیرد، هوش در جایگاه دوم و حجم به روزرسانی و تحول باورها در جایگاه اول.
جف بزوس می‌گوید: آن دسته از افرادی که خیلی از اوقات حق با آنهاست، کسانی هستند که خیلی می شنوند و خیلی ذهنیت‌شان را تغییر می‌دهند. اگر مرتباً ذهنیت تان را تغییر ندهید، دفعات بیشتری مرتکب خطا خواهید شد
چند سال پیش یک نظرسنجی بین صدها تیم جدید کسب و کاری در سیلیکون ولی برگزار می‌شود تا در شش ماه اول همکاری‌شان میزان تعارضات بین افراد را بسنجند.
میزان تعارض رابطه در آغاز همکاری تیم‌های ضعیف، بیشتر از تعارض وظیفه آنها بود. یعنی در ابتدای کار، به جای آن که بر سر راه‌های منتهی به موفقیت تیم شان بحث و جدل داشته باشند تا در نهایت بهترین انتخاب را بکنند، بیشتر درگیر اختلافات فردی بودند و خیلی زود خصومت‌های شخصی میان آنها شکل می‌گرفت.
اما در مقابل وضعیت تیم‌های موفق به گونه‌ای دیگر رقم خورد. میزان تعارض رابطه در این تیم‌ها در شروع کارشان پایین بود و طی فرایند همکاری نیز توانسته بودند آن را کنترل کنند و همچنان پایین نگه دارند. اما این کنترل تعارض رابطه باعث نشده بود تعارضات وظیفه نداشته باشند؛ در واقع هرچند که افراد کوشیده بودند تا اختلاف نظرات شخصی‌شان باعث بروز درگیری، اتلاف وقت و اتلاف انرژی نشود، اما درباره مسائل مربوط به کار و موفقیت تیم هیچ تعارفی نداشتند و سرسختانه برای دفاع از چیزی که فکر می‌کردند به نفع تیم است، می‌ایستادند.
همگی بدون درنگ نظرات مخالف خود را در مقابل یک ایده مطرح می‌کردند و پس از حل تعدادی از اختلافات عقیده، در نهایت هم‌نظر شده و به توافق می‌رسیدند و دوباره با انرژی به کارشان ادامه می‌دادند تا زمانی که مسئله و گفت و گوی جدی پیش بیاید.
عدم اختلاف نظر، نه نشانه‌ای از هماهنگی بلکه حاکی از بی‌توجهی و بی‌علاقگی اعضاست.
اگر موفق شده باشید که روحیه تجدیدنظر و دوری از تعصب را در خودتان تقویت کنید حالا وقت آن رسیده است که بتوانید توان خود را در متقاعد کردن دیگران برای بازنگری و تجدید نظر در عقایدشان به کار بگیرید.
ما در اغلب مواردی که سعی می‌کنیم افراد را مجاب به بازنگری کنیم، رویکرد خصمانه‌ای در پیش می‌گیریم؛ درنتیجه به جای روشن کردن ذهن آنها، عملاً ذهنشان را قفل یا مغشوش کرده‌ایم. پس آنها نیز در مقابل به جای گوش کردن به ما، سپر دفاعی خود را بالا می‌آورند.
در یک مطالعه کلاسیک، گروهی از محققان به رهبری نیل راکهام(2)، به ارزیابی رویکردهای متفاوت مذاکره پرداختند. این تحقیق بر روی دو گروه مذاکره‌کنندگان معمولی و مذاکره‌کنندگان ماهر انجام شد و نتایج آن به نوعی برملاشدن رازهای مذاکره موفق بود:
بیشتر افراد فکر می‌کنند استدلال‌ها حکم ترازو را دارند. پس هر چه کفه خود را سنگین‌تر کنند بهتر است. اما هرچه دلایل بیشتری روی میز مذاکره بگذاریم، کار طرف مقابل را برای رد کردن سست‌ترین استدلالمان آسان‌تر کرده‌ایم. چرا که اگر یکی از توجیهات ما را رد کنند، می‌توانند به راحتی موضع کلی‌مان را زیر سوال ببرند. چراکه وقتی استدلال‌های زیادی با خود دارید، همه آنها استحکام و قدرت کافی را ندارند. داشتن یک استدلال قوی بهتر از داشتن حجمی از استدلال‌های ضعیف است. ارائه یک استدلال ضعیف، استدلال قوی‌تان هم تضعیف می‌کند.
تجدید نظر صرفاً یک مهارت صرفاً فردی نیست بلکه یک توانمندی جمعی نیز هست. پس اگر می‌خواهیم از تقویت روحیه تغییرپذیری برای پیشرفت یک سازمان استفاده کنیم، باید بدانیم که تجدیدنظر وابستگی زیادی به فرهنگ سازمان دارد. یعنی در سازمانی که رشد، همواره یکی از ارزش‌های محوری آن جمع است، احتمال تجدیدنظر کارکنان درباره مسائل مختلف بیشتر است. چنین سازمانی به اصطلاح دارای فرهنگ یادگیری است. آگاهی افراد از مجهولات، تردید نسبت به رویکردهای کنونی، حفظ کنجکاوی نسبت به رویکردهای جدید و تمایل به آزمون و خطا ، از جمله هنجارهای فرهنگ‌های یادگیری هستند.(1) فیلیپ اچ تتلاک ، متولد 1954 ، نویسنده کانادایی-آمریکایی کتاب پر فروش “هنر پیش بینی” و استاد دانشگاه پنسیلوانیاست. (2) نیل راکهام نویسنده، مشاور کسب و کارها و استاد مدعو دانشگاه های پورتسموث، کرانفیلد، و شفیلد انگلستان است.______________________________* تسهیلگر کتابخوانی ، مدرس رشد و تعالی ، نویسنده کتاب‌های «قدرت مطالعه» و «صفرتاصد تندخوانی»، عضو شورای کتابخوانی شهرداری تهران و همراهی با بیش از ۲۶سازمان و ۱۲دانشگاه برای آموزش و تسهیل کتابخوانی، آموزش آنلاین به بیش از ۲۰هزار نفر فراگیر و نویسنده بخش کار و کسب عصر ایران، بنیانگذار سایت مرتا
